Etablering av prosjektfundament nøkkelen for å lykkes med prosjektstyring

Lederlæring på dugnad

I nedgangstider blir vi minnet på at vi må jobbe smartere. Før finanskrisen slo over oss erindrer vi beskrivelsen av alle store, gjerne statlige, IKT prosjekter ute av styring. "Vi har ingen oversikt" ble hengende igjen som en gjenklang blant myndighetenes mange organer som svar på spørsmålet om hvor mange offentlige IKT kroner det brukes i året. Verken Finansdepartementet, Fornyings- og administrasjonsdepartementet, Statistisk sentralbyrå, Kommunenes Sentralforbund eller Direktoratet for forvaltning og ikt (Difi) har kunnet gi en oversikt.

Store verdier som forvaltes

IKT bransjen omsetter for omrent 215 milliarder kroner i 2008, og bransjeorganisasjonen IKT Norge anslår at om lag 75 milliarder av disse er offentlige prosjekter.

Ser vi over tid er det lett å finne omtale av enkelprosjekter som summerer seg opp til mange hundre millioner kroner hver. Sist ute før finanskrisen tok over nyhetsbildet var det elektroniske billettsystemet for Oslo området som var under kryssild.

Det er ikke lett å se hva vi har lært og hvilke forbedringstiltak vi har gjennomført. Dette på tross av at vi kan lære mye både av enkeltprosjekter og i forståelsen av det omfanget som IKT berører offentlige og private virksomheter.

Fokus på forventede endringer

For at vi skal kunne forbedre oss må det erkjennes at IKT prosjekter ofte brukes som en brekkstang for endringer. Prosjekter settes i gang under en grunnleggende visjon om forbedringsmuligheter, men er sjelden vurdert ut i fra hvilke endringer som må gjøres i virksomheten. Prosjekter som settes i gang med god innsikt i hvilke prosesser som berøres har langt bedre forutsetninger for å lykkes enn de som starter med et rent IKT fokus.

Både styring og kontroll og virksomhetsledelse

Vi trenger altså en debatt som skaper læring innen styring og kontroll på den ene siden, og virksomhetsledelse på den andre siden.  Styring og kontroll kan læres. Tilgjengelige metoder er i liten grad tatt i bruk i Norge. Det finnes gode (åpne) standarder som i detalj gir oppskrift på styring og kontroll av prosjekter. Løsningen på denne delen er bare å bruke det som det internasjonale samfunnet byr på av omfattende læring. Benyttes de med klokskap og nødvendige tilpasninger så fungerer de utmerket.

Dessverre er dette bare en del av løsningen. Den offentlige debatten hittil har etterspurt bedre styring og kontroll, men nå må søkelyset også rettes mot de rammebetingelsene som prosjekter arbeider under. Da må vi vite hva vi forventer at et prosjekt skal levere, og hvilken innvirkning disse vil få på virksomheten.

Grunnleggende ledelsesspørsmål

En god virksomhetsledelse krever en dyptgående kunnskap om virksomhetens prosesser, og i hvilken grad de realistisk kan forandres. Her er det ikke bare å sette seg på skolebenken å lære seg noen metoder, man må kjenne samspillet internt i virksomheten og samspillet med dens omgivelser.

En god start er å stille seg spørsmålet: I hvilken grad, og på hvilken måte, vil et prosjekt kreve organisatorisk utvikling, for å oppnå ønskede mål? Bankenes innføring av selvbetjente løsninger er et godt eksempel på dette. Virksomhetsledelsen så tidlig lønnsomheten i en dramatisk transformasjon, og tilrettela for effektive endrings- og teknologiprosjekter. Vi får en påminnelse om hastigheten og kraften i denne transformasjonen i våre nærområder når vi ser hvor langt etter oss andre kontinenter ligger (inklusive USA) innen selvbetjening i banknæringen.

Vi kan altså når vi vil, og i disse tider er det også mange som blir tvunget til å gjennomføre forbedringer i sine virksomheter.  Appellen går derfor til de som fastsetter en viktig del av rammebetingelsene for prosjekter: Politikere, styrer og toppledelse må skaffe seg oversikt over de endringene som et initiativ medfører og de muligheter som innføringen av en ny teknologi bringer.  Det er ikke nødvendig å gjennomføre et IKT prosjekt for å forstå de endringene som prosjektet vil kreve. Tvert i mot, denne oversikten bør etableres før man går til en anskaffelse eller iverksetter et slikt prosjekt. Har man først gått i fellen ved å la IKT prosjektet bli den eneste driveren av endringene er det ikke lett å komme seg ut av den med skinnet, æren og troverdigheten i behold. Det er som å holde en tiger i halen. Befinner man seg i en slik situasjon hjelper det lite å be om styring og kontroll.

Langt mer enn IKT investering

Prosjekter er ofte ballistiske i sin natur. De fortsetter den ferden de starter på og blir vanskelige å stanse, selv om vi på et tidspunkt ser at de bærer oss feil av sted. Når hele det offentlige Norge ikke vet hvor store IKT kostnader staten har så bør vi dekomponere spørsmålet i tre deler:

1) Hvor store er endringskostnadene

2) Hvor store er IKT investeringen og

3) Hva koster løpende drift og vedlikehold?   

Først når vi har en bevissthet rundt disse spørsmålene vil vi kunne lære, og skape et fundament for forbedringer. Dermed vil ropene om bedre styring og kontroll også kunne besvares med mening. Styring og kontroll representerer ferdigheter som kan læres, men er ikke målet i seg selv. Slike ferdigheter er kun et nødvendig middel for å nå målet.  

Disse må brukes for å sikre at målene som er satt blir innfridd innen gitte toleransegrenser for tid, kost og kvalitet. Kunsten er å se konsekvensene av de prosjektene som settes i gang slik at de kan startes med bedre rammebetingelser eller riktigere mål. Vi må se endringsforutsetningene, investeringene og driften i en sammenheng før prosjektet starter slik at styringen og kontrollen gir mening.

Det er i nedgangstider vi blir minnet på at vi må jobbe smartere. Hvem vil bidra til at debatten tas, slik at vi kan skape en dugnad for ledelsesutvikling, virksomhetsinnsikt og endringsforståelse som virkelig hjelper oss videre.